인사가 만사

여수에 있는 어느 기업보다 가장 많은 인력을 보유하고 있는 여수시청이다. 구멍가게까지도 인력을 줄이는 것이 이익이라는 생각에서 구조조정을 하고 있는 마당에 2천명이 넘는 조직을 갖고서 못할 일이 없을 것이다.

3급 부이사관 1명, 4급 서기관 즉 부군수급 14명, 사무관급 84명, 6급 계장 350명이나 되는 고급 인력을 확보하고 있는 조직이다. 전체 공무원은 아닐지라도 이 간부들에게 최소한의 자기 역할을 하도록 권한과 책임을 주어야 한다. 지연과 학연, 전임시장 때 주요 부서 근무한 경우를 초월하여 능력 위주로 적재적소에 인재를 배치하고, 성과를 평가한 다음 승진과 성과급에 반영한다.

감찰반 지적대로 무조건 특정 부서에 근무하고, 국 서무를 맡거나 부서에 같은 직렬 인원이 많으면 근무평정에서 상위 등급을 받아서 승진에 유리하는 제도와 관행을 철저하게 깨야 한다. 선거 때마다 정치인 시장 편에서 줄을 서서 정보를 제공해 주거나 기획을 도와 준 다음 논공행상식 특혜를 요구하는 일은 없어져야 한다.

공무원의 전문성 발휘할 기회를 마련해 주어야

전문성은 관심과 기회에서 만들어진다. 지금이라도 적성에 맞고 관심이 많은 부서를 선택하게 하고, 그 자리에서 최소 3년 이상 근무를 한 다음 그 부서에서 승진 기회가 생기면 우선 기회를 주는 것이 전문가를 만드는 지름길이다. 지금처럼 승진을 하면 근무 연한과 연금에서 유리하다고 해서 연공 서열 중심으로 인사를 하여 4급 승진 후 6개월 후에 퇴임하는 고급 인력 관리는 철저한 공무원 본위 인사 정책이다.

철저한 직무 분석을 통해 개방형 직위 공모제를 적용해서 내․외부 공모제를 확대 실시해서 조직의 역동성과 활력을 불어넣어야 한다. 또, 공무원 내부 응모를 통해 개인별로 상급자와 업무 협약을 맺어서 성과 위주 업무 추진이 절실하다.

지금처럼 무조건 묻지마식 모든 사업에 있어서 외부 용역을 발주하는 방식을 변경하여 전문적인 기술이 필요하거나 법적으로 강제되어 있는 분야만 전문 기관에 의뢰한다. 5년 전에 공무원들이 팀을 만들어서 관광개발 5개년 계획을 세운 것처럼 내부에서 용역을 수행할 수 있도록 기획 전담 부서를 둔다. 그렇게 해야 내부 기획 연구 역량을 강화시키고, 지역 실정에 맞는 실질적인 용역과 과업 수행이 가능하다. 기획에서 시행, 평가까지 환류 시스템을 구축할 때 전문성을 인정받을 수 있다.

세계박람회 유치 대응 시민과 시는 달라야

평창이 또다시 동계올림픽 유치에 실패하였다. 대구 세계육상선수권대회, 인천 아시아경기대회 유치가 확정되면서 우려했던 점이 현실로 반영되었다. 이 결과가 2012여수세계박람회 유치에 유불리를 따지기 앞서 99.9%의 가능성 못지않게 0.1%의 실패도 염두에 두어야 한다. 시민이 해야 할 일과 시가 하는 일이 차이가 없어서는 안된다. 시민들은 유치에 대한 희망에 부풀어 적극적인 유치 활동을 할 때, 시는 유치가 되었을 때 지역의 효과 극대화와 유치가 실패했을 때 대처 방안에 대해 T/F팀을 꾸려서 준비를 하고 있을 것으로 믿는다.

모두가 들떠 있을 때 냉정하고, 치밀하게 주객관적인 분석을 통해 차근차근 보완해가는 실용적인 대응도 필요하다. 혹시 세계박람회 유치에 적극적으로 매달리면서 혹시 소홀히 하고 있는 것은 없는지, 간과하고 추진하는 정책이나 사업은 없는지 충분히 검토해야 할 것이다.